【案例】中國電建戰略控制型總部定位
中國電建的總部采取戰略控制型的管理風格，既進行戰略的部署與計劃，又對子公司實施財務方面的控制。在戰略規劃方面，圍繞事關公司發展全局的方向性、根本性問題，編制企業發展規劃，提出企業愿景、中長期戰略定位和戰略目標，為公司決策提供了重要依據；在投融資方面，進一步規范投資行為、防范投融資風險，嚴格資本預算管理，加強公司內外資金籌集，有效供給和集中管理，以實現投融資活動有序有效開展。
【案例】中糧集團總部定位
中糧集團按照“小總部，大產業”的原則，把資本經營與資產管理經營分開，壓縮管理層級至三級，形成定位清晰且職責明確的“集團總部資本層-專業化公司資產層-生產單位執行層”三級架構；瘦身健體，優化精簡集團總部，做實專業化公司（平臺），總部下放資產經營調度權，直接管理專業化公司（平臺），實現集團總部向管資本的轉型。
中糧將總部職能部門從13個壓縮到7個，人員從610人調整至240人之內,做實資產層和生產層。
同時，將用人權、資產配置權、生產和研發創新權、考核評價權及薪酬分配權等五大類關鍵權力下放給專業化公司（平臺）,總部主要通過派駐專職董事、監事行使股東權利，不直接干預企業經營決策和業務運營。
【案例】淮南礦業集團總部定位
2018年淮南礦業推進“企業整體改制上市”“組織管控模式調整”“人力資源薪酬改革”等三項重大改革，加快從規模發展向高質量發展轉型。
淮南礦業集團總部將著力構建戰略管控型總部，突出戰略管理、投資管理、業績管理、預算管理、財務管理、人力資源管理、資本運作、風險防控、公共關系、思想文化建設等10項核心職能。
總部職能按照“引領、服務、監督”三大體系，定位為“1個核心，4個中心”，即“戰略引領核心，服務支撐中心、監督管理中心、資源配置中心、資本運作中心”。
戰略引領核心。重點圍繞發展什么、怎么發展問題，加強行業研究、戰略規劃和資源盤點，充分發揮集團總部的戰略引領作用，落實“一軸兩翼、四大基地”戰略布局。
服務支撐中心。集團總部在銜接政府、投資者關系、財務核算、稅費籌劃、內部人力資源市場、信息化建設等方面，為二級公司提供公共服務。
監督管理中心。聚焦資金、財務、法律、安全、環保等重點領域，建立風險防控體系，超前識別、評估和控制各類風險，提高依法治企、依制管理水平。
資源配置中心。全面盤點、用好企業內外部各類資源，圍繞企業發展戰略和階段性發展重點，加強和改進全面預算管理，確保資源配置最優化、效益最大化。
資本運作中心。根據企業發展戰略安排，做好資金籌措和投資并購。
【案例】中國建筑總部定位
中國建筑集團有限公司從戰略規劃型向戰略控制型管控模式的轉變，背后是集團戰略的轉型升級，總部職能建設圍繞戰略和管控推進需要也在深化建設，為強化總部在引領、服務和監管（3S）三個方面的職能，在管控能力建設方面重點強化了以下工作：
強化總部作為“方向盤”的引領（Shaping）作用
通過制定集團愿景和戰略、制定各職能的政策、標準和流程、業務組合管理與并購、資源分配、子公司業務經營目標和業績管理、集團整體業績、文化建設和品牌管理，確保一致性和專業性，減少重復投入，實現管理上的協同性，使得資源配置、技能轉移和戰略擴張更加有效，提升整體價值。
強化總部“加油站”的服務（Servicing）作用
依托總部建設集中的業務后臺服務（如集中采購）、集中的職能服務和集中的專業服務（如信息系統開發與維護、數據分析等），為子公司提供高效、專業和低成本的集中服務，帶來服務的規模效應，降低成本。
強化總部作為“紅綠燈”的監督（Safeguarding）作用
監督子公司對集團政策的貫徹情況，監督子公司運營的合規性，規定全面風險政策并監督實施，確保戰略的執行和風險的控制。通過推進“3S”管理，實現“品質保障、價值創造”的總部管控目標。
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集團管控經典案例圖書
序言
集團管控首先是對戰略的管控，重點落在對組織的管控。
《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經典管控案例為基礎，結合企業管控需求，幫助企業構建起既滿足業務板塊的靈活性又能夠實現有效管理的管控模式。
目錄
第一章 集團管控新趨勢8
第一節 互聯網時代的管理創新14
第二節 去中心化趨勢下的集團管控19
第三節 國企改革下的集團管控26
第四節 國際化背景下的集團管控34
第五節 金控集團與集團管控41
第二章 集團管控的實踐體系46
第一節 集團管控的五大體系46
一、戰略管理體系47
二、組織管理體系47
三、責權管理體系48
四、業績評價體系48
五、文化與品牌管理體系49
【案例】華潤集團管控模式49
第二節 集團管控總模型53
一、集團管控總模型53
二、集團管控的核心問題57
三、集團管控的全要素60
第三章 集團戰略管理體系61
第一節 戰略先行，謀定而后動61
一、選擇產業組合，優化產業鏈布局62
二、區分多元化產業集團與投資集團65
三、多元化產業集團產業組合成功的奧秘66
第二節 強化戰略調控能力68
第三節 完善戰略管理體系69
【案例】某醫藥集團戰略管理案例69
第四章 集團組織管理體系71
第一節 管控模式選擇：管控實施的重要前提71
一、財務管控型71
二、戰略管控型71
三、運營管控型72
第二節 總部定位：明確集團公司的功能76
一、集團總部的一般功能76
二、不同管控模式下的總部定位77
三、總部去中心化定位新趨勢80
四、總部對下屬單位的管控81
【案例】中國電建戰略控制型總部定位88
【案例】中糧集團總部定位88
【案例】淮南礦業集團總部定位89
【案例】中國建筑總部定位90
第三節 組織結構：集團戰略的有效載體92
一、組織結構的主要類型92
二、戰略和組織結構的關系100
三、業務組合的確定101
四、組織調整原則及關鍵點102
五、集團組織結構的設計104
六、集團企業組織結構類型選擇105
第四節 集團組織管理體系案例解析106
【案例】從海航看組織調整不是戰略失誤的“救命草”106
【案例】創新型組織變革案例108
【案例】綠地集團組織結構調整113
【案例】玖豐化工集團的組織架構114
【案例】華潤集團的組織結構圖115
【案例】中國人民保險集團公司組織結構116
【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革117
第五章 集團責權管理體系122
第一節 結構、責權和流程關系122
一、集團權責體系定義123
二、權責關系及其結構123
三、權責關系及其劃分原則125
四、責權劃分目標126
【案例】長江實業集團的責權體系127
第二節 權限劃分與職責設計的主要方法128
一、職責設計的五個基本要素128
二、實現規范的責權體系具備的條件128
三、集團公司的責權體系設計方法129
第三節 網格化責權體系建構的關鍵步驟130
一、某央企集團網格化責權體系130
二、M省某建工集團精細化管理案例134
第六章 集團業績評價體系137
第一節 明確的業績管理主體：科學管控的前提137
第二節 科學的業績管理標準：有效管控的基礎138
第三節 有效的業績管理運行體系：規范管控的保障139
一、建立業績指標140
二、設定業績目標141
三、進行業績審核143
第四節 集團業績管理體系案例解析143
【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業績管理143
第七章 集團文化與品牌管理體系145
第一節 集團管控下的集團文化管理145
一、集團文化建設總體模型145
二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式147
三、集團管控下的集團品牌管理148
第二節 集團文化與品牌管理體系案例解析149
【案例】某礦業集團的企業文化戰略變革149
【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152
附件1：集團文化建設需統一企業集團的使命154
附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統一性155
附錄3 世界在變，創新不變的方正集團品牌建設157
第八章 法人治理159
第一節 法人治理主要模式160
第二節 法人治理的議事規則與權力分配161
第三節 法人治理的層級關系與管理164
第四節 集團管控法人治理案例解析167
【案例】某煤業集團的法人治理167
第九章 集團管控的其他要素172
第一節 集團管控下的風險控制與內部控制172
一、集團企業的風險控制172
二、集團企業的內部控制173
第二節 集團管控下的全面預算管理175
一、全面預算管理的內涵和作用175
二、全面預算管理的實施與控制177
第三節 集團管控下的人力資源管理178
【案例】某金融集團：組織結構調整下的現代人力資源模式178
第四節 集團管控下的信息化180
一、集團管控信息化建設步驟181
二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181
第五節 集團管控下的融投資182
一、融資管控182
二、投資管控183
第十章 金控集團的管控185
第一節 金控集團組織形式的特殊性185
一、匯豐控股--純粹型金控組織架構185
二、德意志銀行--全能銀行型組織架構187
三、中信集團--超級產融結合型金控組織188
第二節 國內金控集團管控的要點189
一、金控集團管控模式189
二、金控集團總部定位191
三、國內金控集團責權體系192
第三節 金控集團管控典型案例196
【案例】華潤集團：戰略管控196
【案例】通用汽車：組織管控197
【案例】復星集團：人才管控198
【案例】中遠集團：綜合管控199
參考文獻索引205
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